本文作者:理财投资网

招商银行的民营银行为何领跑“中国最佳民营银行”榜单

理财投资网 2021-12-23 13:27

蝉联中国最佳私人银行 招行私人银行因何领先

12月22日晚,由《亚洲银行家》主办的2021财富与社会之夜颁奖典礼在上海举行。主办方颁发了三类奖项,分别是产品和服务成就奖以及商业成就奖和领导成就奖。招商银行当晚凭借领先同行的优势,再次获得中国最佳私人银行和中国最佳家族办公室的奖项。

招商银行三季度业绩报告显示,私人银行客户数量达11.7万户,较上年末增长17.14%,托管私人银行客户总资产余额3.27万亿元,较上年末增长17.69%,规模仍远超同业。

近年来,随着居民财富的快速增长和资产配置结构的深刻演变,私人银行的重要性日益凸显,金融机构投入巨大。但招商银行的民营银行龙头地位并未动摇,仍以行业第一的体量保持快速增长。大象是如何跳舞的?它的竞争力能持久吗?

华泰证券研究所的沈娟认为,民营银行有规模经济和高端品牌两大护城河:前期资金、人力、技术的固定成本相对较高,客户规模达到一定水平才能跨越盈亏平衡点;民营银行品牌认可度高,溢出效应强,一旦建立,品牌稳定性强。先发优势可以在一定程度上解释招商银行私人银行的成功,但并不是全部。

十年财富管理

年底,正是理财客户思考新一年投资方向和配置计划的时候。但目前的市场环境让很多人犹豫:资管新规推进,非标资产供给大幅下降,集合信托发行规模从1月份的2475亿降至10月份的1267亿(据伊一信托网报道),闭着眼睛买高收益产品的时代已经过去;房不投机已成定局,房产税没有降,大型房地产公司如雷贯耳,很多地方出台了二手房指导价,房产投资不香,持有多套房的人要纠结到底卖不卖;股市分化剧烈,基金净值波动较大,热门赛道估值高,人们想买又担心泡沫破灭.

在动荡的市场环境下,高净值客户的配置越来越难,我们频繁接到客户的咨询。招商银行私人银行一位负责人表示,这恰恰是考验银行服务能力的时刻。

当市场喧嚣时,投资者津津乐道于互联网带来的便利;然而,好的投资往往是反人性的。在提供便利的同时,专业实力和投资者陪伴服务尤为重要。——前者指明方向,后者增强信心。

没有阶段性的锤炼,不足以引导投资。前述招商银行私人银行负责人表示,自2007年开展私人银行业务以来,招商银行一直聚焦全市场,打磨资产配置的认知和能力。

一是开架,从全市场引进合作机构和产品。2008年,在自身产品在同行业广泛销售的情况下,招商银行私人银行率先搭建开放平台,大量引进外部产品,积累了庞大的数据库和渊博的知识。在此基础上,形成了专业选择逻辑。通过定性和定量分析,公募基金名单五星评选和私募基金名单评选已成为基金行业的投资风向标。

二是建立专业的投资顾问团队,发展资产配置定制能力。据介绍,2008年,招商银行率先成立了投资和客户服务团队,开展咨询式销售,并建立了1 N服务模式,即每个客户经理的背后,都有

然而,专业能力落地客户的关键在于投资陪伴;能否做好投资陪伴取决于价值观,也就是能否站在客户的立场思考问题,而不是为了收入而鼓励交易。去年底到今年年初,招商银行在市场情绪高涨的时候发布了两封公开信,提醒客户居安思危。今年以来,招商银行在全行实施初步方案,优化资产配置方法论,促进客户利益与银行利益的趋同。

每年年底,我们都会对私人银行客户的资产进行检查,帮助客户回顾资产配置的起点,评估持仓的合理性,并对下一步提出明确的建议。前述招商银行私人银行部负责人表示,专业温馨的公司可以帮助投资者克服上下追涨的冲动。据报道,招商银行零售客户平均资金持有时间为16个月,明显高于市场水平。

先赢得未来优势的策略

专业积累构成了招商银行的护城河,但要继续领先,必须有先行一步的策略。招商银行民营银行的最新战略动向引起了业界的关注。在2021年半年报中,其新的定位是:作为财富管理价值链的引擎,民营银行的战略定位有所升级,从原来专注于为高净值客户提供个人服务,升级为为私人客户及其背后的企业提供综合服务.用全行的努力深化客户的综合经营和服务。

过去银行业务分为零售和批发两条主线,分别面向个人和企业,有自己的业务逻辑、组织架构甚至风险管理。招商银行的民营银行已经从服务个人转变为服务背后的个人和企业,这意味着它已经跳出了两条线的划分,成为一个综合服务平台,这是对银行传统结构的一大创新。

理解这一举动,要从客户需求的变化入手。近年来,构成民营银行基础客户群的企业家群体发生了变化,个人需求与企业需求越来越深度融合。这与社会经济发展的浪潮息息相关。

一方面,以高新技术企业为代表的新经济动能正在崛起。这类企业一般依靠资本市场驱动成长,IPO前后需求复杂多样,包括股权激励、上市辅导、基金减持管理、境外(上市)基金配置、家企风险隔离等。个人和企业的需求自然是绑在一起的。

另一方面,企业继承的需求正在爆发。清华大学五道口金融学院环球家园

族企业研究中心主任高皓表示,我国民企是改革开放40年间发展起来的,未来十年将迎来历史上首次民企大规模集中传承的挑战,这是摧毁财富和民企的最大单一因素。

在此背景下,客户的个人需求和企业需求互相依存,密不可分。股权激励时不考虑未来的减持安排,就会影响激励效果;财富传承安排不当,也容易诱发家族内部矛盾,进而波及企业经营。这对零售-批发分而治之的架构形成挑战,银行必须进行内部融合,才能完整地满足客户需求。

私人银行作为最贴近企业家的服务者,自然成为了整合服务资源的牵头人。

我们组建了公私融合队伍,批发、零售背景的同事一起见客户、出方案。招行私人银行一位负责人介绍道,这是一支新型的服务部队,兼有零售和公司业务能力,背后又有投资顾问、产品经理团队的强大支持,能够有效整合招行大财富管理的服务资源。

打通内部资源看似容易,实际很难模仿。一个团队首先想的是怎么服务好客户,把条线自身利益放在一边,才能形成合力。他补充道,招行以客户为中心的价值导向、开放融合的企业文化,为公私融合提供了深厚的土壤,这是我们真正的竞争力来源。

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